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  Guías culturales

LOS MEDIOS, SU GESTIÓN Y SU POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO ACTUAL


Por Rossana Viñas
rvinas@perio.unlp.edu.ar

 

En estos tiempos que corren, exigentes y competitivos, nada es fácil. Tampoco lo es, el dirigir y/o administrar un medio de comunicación. Entonces, ¿cómo encontrar buenos directores y administradores para este tipo específico de empresa en la cual -como en todas- no sólo se debe privilegiar el producto que se ofrece al público sino también los beneficios que pueden obtenerse, y la que por tradición, ha sido siempre manejada por periodistas con hambre de vocación pero que en las actuales circunstancias de mercado, su mentalidad ha tenido necesariamente, que cambiar?

En general, se sabe mucho sobre medios, un poco más sobre sus dueños mas se posee una vaga idea, acerca de quiénes son, los que en realidad, llevan las riendas del negocio. Quiénes son los encargados del management del negocio.

“Cuando empecé mi carrera, las empresas periodísticas de los Estados Unidos, tenían al frente de su directorio a un periodista. Incluso, en las más antiguas, en las cuales su fundador había muerto, éste había dejado en su legado la obligación de siempre nombrar a un trabajador de los medios en su puesto máximo (por ejemplo, la Time Life o la Reader's Digest ). Durante poco más de una década, esta voluntad fue acatada; luego, comenzaron a poner, el equivalente en la Argentina, a un Doctor en Ciencias Económicas. Hoy, gracias a la revolución tecnológica, son los ingenieros los que los están desplazando. Y dentro de unos años, los abogados ocuparán ese puesto porque en realidad, la maximización de la rentabilidad no se da por la rentabilidad operativa, sino por la extraordinaria compra y venta de empresas, y en esa compra y venta, el producto es el contrato; no el producto periodístico. Y quien mejor entiende de contratos es un abogado” 1 , según palabras de Jorge Fontevecchia, propietario y director de la Editorial Perfil.

“En la dirección de una empresa periodística, el ochenta por ciento del tiempo uno está analizando abstracciones económicas; entonces, si no se entiende la partida doble, los logaritmos financieros, entre otras cosas, es un analfabeto…” 2 .

Ante esta realidad, el interrogante que surge es: ¿quiénes manejan y planifican las empresas periodísticas? ¿Son hombres de negocios o son hombres de medios? “Quizás, en principio, el cuestionamiento podría ser simple e incluso, simplista, si se orientara sólo para dirimir si los dirigentes de los medios de comunicación deben ser preferentemente periodistas sensibles a la información y sus funciones sociales o si deben proceder de una profesión relacionada a la gestión de los negocios y la administración de las finanzas. Eso llevaría a un debate interminable acerca de quiénes son los que mejor pueden desempeñarse en el cargo. ¿Un periodista que posea los conocimientos en la selección, jerarquización, la producción y la edición de la información o un hombre de negocios, experto en marketing, capaz de internarse sin dificultades en la selva del mercado moderno? (Bustamante, 2003).

“Hasta los años 80 la gestión de los medios latinoamericanos tuvo una impronta familiar, patriarcal y artesanal, mientras que en las últimas décadas, y acompañando el proceso de conversión de la información en un recurso económico cardinal en la estructura de las sociedades, la gestión de los medios se ha profesionalizado y sofisticado mediante la incorporación de las estrategias de management en boga en el mundo occidental" (Mastrini; Becerra, 2003:18).

“Los descendientes de los viejos patriarcas, todos ellos formados en las universidades norteamericanas, retienen el control familiar [ no todos, pero sí, en un número importante de casos ] sobre los grupos pero aplican nuevas formas de administración, distantes del viejo patriarcado. Los antiguos “campeones nacionales”, están siendo reconvertidos a actores importantes del mundo globalizado que funciona con la impronta de la lógica comercial” (Mastrini; Becerra, 2003:15).

Estos ‘campeones nacionales', además, se vieron inevitablemente envueltos en el fenómeno de las privatizaciones, que “obedeció manifiestamente a los cambios en la estructura del comercio internacional de las últimas décadas” (Muraro, 1987:115). “La necesidad de ocupar nuevos eslabones de la cadena de valorización y de no perder posiciones en el mercado mundial generaron una intensa realización de fusiones, alianzas, adquisiciones y emprendimientos conjuntos” (Mastrini; Becerra, 2003:9).

Esto provocó “una creciente fusión del dinero y el conocimiento –como pilares del poder económico- lo que implicó necesariamente el manejo de la comunicación” (Muraro, 1987:116).

Ahora, “si ya no son los periodistas los que están al frente de un medio, ¿cuál es el criterio de selección de las noticias?” 3

En ese sentido, dentro de una empresa periodística, existen dos pulsiones en constante tensión. Por un lado, la parte empresarial que quiere maximizar el lucro y por otro, la parte periodística que es la que quiere maximizar su llegada al público. El problema es que no se logra una sin la otra. Por más que una aspire a maximizar su aceptación ante la audiencia simplemente, si no se maximiza la rentabilidad, no se logra llegar a ella, de la misma manera no se logra maximizar el lucro.

“Un periodista, a la hora de la selección de las noticias, primero, piensa en cómo maximizar la influencia -no importa cuál sea el cuadro macroeconómico; está programado genéticamente para intentarlo-. Para lograrlo, tiene que adaptarse al orden imperante. Por tanto, tiene que satisfacer la demanda del público para producir el interés de la empresa, que es maximizar la rentabilidad. Es decir que todo el tiempo, el periodista está arbitrando entre lo que él quiere que se difunda y lo que el público quiere o pretende que se difunda. Ese es el punto donde se unen el interés de la empresa y el periodista. Y es que para maximizar la rentabilidad, el medio -como negocio- necesita maximizar la influencia y para eso, necesita que la audiencia se agrande porque si no dice cosas interesantes, nadie lo consume y se queda en un ghetto donde contradice su mandato que es influir” 4 .

“Los medios son, cada vez más, productos económicos. Por lo menos, los criterios de selección tienen que ver con los intereses del grupo o con los intereses sociales con los que el grupo tiene intereses comunes. Hay un criterio comercial mucho más grande de lo que se supone” (Miceli, 1999).

Por otra parte, “los medios de comunicación modernos, como sostiene Castells (1995), no son el cuarto poder, sino un espacio en donde se genera, se gana o se pierde el poder. Son, eso sí, constitutivos del bloque del poder. Están adheridos a él. Lo que permite entender que las alianzas de los medios no son con sus audiencias, sino con aquellos que detentan los otros poderes, económico y político, y que conjuntamente conforman el bloque” (Rivera, 1997).

La estrategia de ese bloque no es sólo periodística sino también, económica y política. Su búsqueda es la de llegar a más público pero asimismo, mejorar su posicionamiento en el mercado social, económico y político. “Por ejemplo, para los anunciantes y patrocinadores de los medios, lo que importa es reconocer en las audiencias su capacidad de compra, conmoverlos y moverlos a la adquisición de los productos y servicios ofertados en los medios” (Rivera, 1997).

Hoy, la realidad es esta. En esta sociedad de la información en la que esa información es un bien que posee valor y se mueve con las leyes de la oferta y la demanda en el mercado, dos son las verdades a voces: la existencia real del negocio periodístico y la importancia de los medios de comunicación como actores económicos y políticos.

Definiciones importantes

Pero, ¿a qué se llama empresa periodística? Para definirla, se debe conocer el concepto de empresa. Una empresa es una comunidad de personas que trabajan -manual y/o técnica y/o intelectualmente- en pos de un objetivo común: la producción de un bien o la prestación de un servicio para satisfacer una necesidad de consumo.

Asimismo, toda empresa es una célula social cuya organización depende de una época, de una región, de una situación política, y que al entrar en funcionamiento, pone en acción, energías sociales.

“Desde su lógica interna, toda empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento físico y simbólico que compra insumos en los mercados de materias primas, capitales, trabajo y tecnología para -luego de un proceso de transformación- vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. La esencia y el producto final del proceso son que su destinatario -siempre el cliente- resulte satisfecho y con la repetición de su compra (o la recomendación a otros consumidores) realimente eternamente el ciclo, haciéndolo dinámico” (Acuña, 2003:1).

“Esta definición es válida tanto para una empresa láctea como para una de revistas. Las dos compran insumos, consumen capitales, invierten trabajo y tecnología, transforman materia prima y colocan en el mercado un producto final perecedero, esperando encontrar quien lo compre, lo recomiende y realimente el ciclo” (Acuña, 2003:1).

¿Y qué es un medio de comunicación? Desde su condición más esencial, los medios de comunicación son los instrumentos mediante los cuales se comunica un hecho de forma masiva a los miembros de una sociedad o de una comunidad. Son el canal mediante el cual la información se obtiene, se procesa y finalmente, se expresa, se comunica.

Uniendo los conceptos de empresa -célula social que tiene una finalidad vinculada con la producción de un bien o la prestación de un servicio- con el de medio de comunicación -instrumento o canal por el cual se informa masivamente de determinados hechos a los miembros de una sociedad-, es factible decir que una empresa periodística es una organización social que en un tiempo y lugar determinados tiene como finalidad la elaboración, distribución y venta de productos comunicacionales.

En pocas palabras, las nociones de empresa comercial y negocio periodístico se fusionan en la idea de vender un producto periodístico. Su rentabilidad, además, determinará el monto que podrá invertirse en la captación de noticias, en las tecnologías de producción y distribución, y en el nivel de ingresos del personal.

Por otra parte, si bien la materia prima de un medio de comunicación es la información ¿cuáles son los insumos básicos de la producción periodística?

“Está claro que, si se trata de un medio impreso, se debería contemplar el papel, la tinta, las películas necesarias para la reproducción y, si se incluyen fotografías en las páginas, el rollo fotográfico, su revelado y su escaneo, por ejemplo. Es decir, todos aquellos materiales necesarios para obtener de un original, un número definido de copias (fijado de acuerdo a la tirada deseada)... para transformar la bobina de papel en hoja impresa” (Acuña, 2003:2).

Asimismo, “capital, trabajo y tecnología permiten que este objeto tengan determinadas características. Más o menos sofisticadas, con mayor o menor grado de elaboración, calidad, cantidad, colores, diseño, etc. Estos aspectos, incluso, determinan no sólo cómo será el producto, sino su consumidor. A qué mercado se apunta [target o público], a qué precio puede circular, quiénes serán los competidores o aliados, cuáles serán las probabilidades de rentabilidad o parámetros para medir éxitos o fracasos, etc.” (Acuña, 2003:2).

Con relación al ‘envase impreso', “la principal transformación que se produce en el proceso de elaboración de un medio periodístico consume otro tipo de insumos, característicos de los bienes culturales. Capital, trabajo y tecnología también serán invertidos en función de la obtención de esos bienes inmateriales (compuesto por ideas y conocimientos) a los que muchas veces se les ningunea su valor económico, pero sin los cuales el proceso de creación del bien material llamado revista o diario no tendría sentido” (Acuña, 2003:2).

Otro aspecto importante es considerar, desde la perspectiva de la gestión económica, que la empresa periodística es un negocio que tiene, dos productos diferentes para vender: la información para la audiencia y la audiencia para sus anunciantes. Publicidad a los hombres de negocios y noticias e información al público. Y debe hacerlo todos los días, todas las semanas o todos los meses, según su periodicidad.

Además, debe tener en claro qué necesidades pretende satisfacer (demanda), con qué productos dará mayor satisfacción a sus clientes (oferta) y cómo se diferenciará de la competencia (habilidad distintiva).

Hay mercado si existe una necesidad que satisfacer en la sociedad y si ese segmento del mercado tiene el poder adquisitivo para adquirir el producto/servicio que se le ofrece. Por lo tanto, la empresa nunca debe dar la espalda a ese mercado y debe poseer un plan estratégico de marketing -herramienta básica de gestión hoy en día- eficaz para de esa manera alcanzar una alta competitividad.

Ahora bien, se tiene que tener en cuenta que el producto principal (diario, revista, etc.) genera ingresos, pero esos ingresos son mayores por venta de publicidad que por venta de ejemplares. En consecuencia, la necesidad que se satisface es la de ser un canal de comunicación para las empresas auspiciantes y luego, indefectiblemente, se debe buscar la manera de atraer al público para que éste consuma.

En pocas palabras, el negocio debe estar orientado a estos dos aspectos: una estrategia de venta atractiva (propuesta, diseño, contenido, etc.) para los clientes y ser un canal de comunicación para quienes deseen publicitar en él. Diseñar estrategias es diseñar significados y ponerlos en acción eficazmente 5 .

En la actualidad, para captar la tan ansiada mirada de la audiencia y de esta manera, aumentar la rentabilidad, es imperante darle importancia tanto a la producción intelectual -contenido- como a la presentación del medio -imagen-.

Cuanto mejor sea el producto, mejor se venderá. Y un buen medio no se logra por azar: es el resultado de una planificación y organización cuidadosas.

Información a la audiencia, audiencia a los anunciantes

Si bien es cierto que todo medio vende información a su audiencia, no es menos cierto que también necesita y procura vender cada vez más audiencia a sus actuales y potenciales anunciantes. Así es el negocio periodístico.

En este sentido, el nivel de excelencia de la gestión dependerá, indudablemente, del entendimiento y la cooperación entre los periodistas y los gerentes que trabajan para producir y vender un medio. Un diario, por ejemplo, no se sustenta de la venta diaria de sus ejemplares, sino que su base de permanencia es la publicidad (el setenta por cierto de sus ingresos deviene de ésta). Si no logra alcanzar la cuota publicitaria necesaria para sobrevivir en el mercado, muere.

“Los datos sobre circulación y audiencias y la composición empresarial de los grandes medios, indican que para sostener la continuidad hay que garantizar la pauta publicitaria” (Martini, 2005:39).

Un ejemplo que avala la afirmación anterior, es lo ocurrido con el diario Perfil , fundado por Jorge Fontevecchia el 9 de mayo de 1998 y que fue una publicación que tuvo más números en la Internet que ejemplares editados en papel. Luego de ochenta y cuatro días en la calle, finalmente cerró sus puertas el 31 de julio de 1998.

“La inversión millonaria pretendía fundar un diario de avanzada que compitiera, desde un principio, con los grandes matutinos de tirada nacional como Clarín , La Nación y Ámbito Financiero . Para ello, Perfil apostó a la calidad del producto como una manera de innovar y establecer diferencias con los mismos” (Belinche; et al., 2003:50).

“La tirada inicial fue de 101.500 ejemplares, pero se redujo paulatinamente al ver que las expectativas no se cumplían. Perfil , que aspiraba a estacionarse en una circulación promedio para el primer año de 50 mil ejemplares, tendría que haber vendido 100 mil en su primer mes para haber podido amortizar la inversión; pero en realidad, el periódico tuvo un promedio de venta de 46 mil ejemplares en mayo y de 30 mil en junio y julio” (Belinche; et al., 2003:50).

“La falta de éxito económico no sólo fue a causa de la reducida venta, sino también porque el medio no logró captar la inversión publicitaria. Algunos relacionaron esto con una campaña estratégica que los grandes diarios, principalmente Clarín , desarrollaron para resistir y hacer frente al nuevo lanzamiento. El accionar de este medio estuvo orientado a ‘ofrecer y/o apretar con descuentos de hasta el 30 por ciento' (Blaustein, 1999) a los anunciantes de Perfil , y amenazar a sus propios avisadores con el quite de este beneficio si apoyaban al nuevo periódico” (Belinche; et al., 2003:51).

“Jorge Fontevecchia, al realizar un análisis de lo que significó para su proyecto esta postura de Clarín , comentó: ‘eso pasa en todas las industrias. Es decir, no hay estructuras que ante una situación así, no se defiendan. En la medida en que puedan impedir la aparición de nuevos jugadores no hay quien trate de hacerlo. El tema es que pueda. ¿Y por qué puede? Por la simple razón que factura 2.500 millones de pesos y las otras, 100. Es veinticinco veces más grande” (Belinche; et al., 2003:51).

Lo cierto es que Perfil no pudo asegurar una pauta publicitaria estable que le garantizara su permanencia en el mercado de los medios gráficos. Mucho menos, alcanzar la venta de ejemplares esperada en el inicio del proyecto.

El 11 de septiembre de 2005, el diario Perfil , volvió a ver la luz. Con el mismo espíritu que en 1998, el periódico incursionó nuevamente en el escenario de la prensa escrita con el formato de ‘diario dominical'.

En el primer editorial de esta flamante etapa -“Periodismo puro”-, Jorge Fontevecchia -su fundador- aludió a las razones por las cuales, siete años y cuarenta y dos días atrás, había tenido que poner fin a su sueño 6 . Asimismo, y haciendo referencia al comportamiento de los anunciantes en aquella oportunidad, expresó su deseo: “Para concluir, queda Rousseau, quien en su ‘Contrato Social', habló de la voluntad general que se manifiesta en la voluntad de una comunidad: la voluntad colectiva. De ella dependerá el futuro de este diario: de la voluntad de los lectores y los anunciantes” (Fontevecchia, 2005:72).

“No sé por qué, pero estoy convencido que esta vez, coincidirán nuestras voluntades” (Fontevecchia, 2005:72).

Ante este contexto, las empresas periodísticas exigen cada vez más conocimientos relacionados con la planificación, la organización y el manejo de personal, la dirección, el control y un amplio y minucioso conocimiento del mercado (tanto respecto al propio posicionamiento en él como al de la competencia).

Conclusión: únicamente por interés

Nada se hace por nada.

Todo medio vende información a su audiencia, pero al mismo tiempo, también necesita y procura vender cada vez más audiencia a sus actuales y potenciales anunciantes.

El nivel de excelencia de la gestión de una empresa periodística dependerá, indudablemente, del entendimiento y la cooperación entre los periodistas y los gerentes -hoy, personas relacionadas con las ciencias económicas y no, trabajadores del periodismo- que desarrollan actividades tendientes a producir y vender ese medio. Cuanto mejor sea el producto que se ofrezca en el mercado, mejor se venderá.

Y un buen medio no se logra por azar: es el resultado directo de la conjunción de una planificación y una organización cuidadosas; es la combinación simultánea de un arte, un oficio y un negocio.

Con cada decisión y con cada acción ideada para poner en práctica, se crean las condiciones que delimitan el futuro de la empresa comunicacional. Diseñar alternativas entonces, implica generar posibilidades de acción en el presente, pensando en el impacto y las consecuencias futuras de cada paso. Ellas determinarán luego, su éxito o no.

Mantener ese éxito, si se alcanza, estará subordinado luego a la capacidad de adaptación y de anticipación a los avatares que se produzcan en el dinámico mercado de la actualidad.

Los cambios producidos, por ejemplo en el diseño general de Clarín (fiel exponente argentino de lo que es llevar adelante un negocio periodístico 7 ), en su presentación y en la oferta de suplementos, libros, revistas y dossiers acompañando el diario , entre otros, han sido pensados, sin lugar a dudas, con el único objetivo de buscar nuevas audiencias. Dichas innovaciones han sido posibles a través de una meticulosa planificación y administración de los recursos existentes dentro de la empresa periodística para lograr de esta manera, la optimización de la rentabilidad de la misma.

Por otra parte, el posicionamiento del diario en el mercado no obedece sólo a una estrategia destinada al multitarget que lo consume día a día, sino que también es producto de una fuerte presencia en la escena política y social, que lo referencia como un actor de influencia con capacidad para imponer la agenda (“nicho que permitió su expansión”, [Becerra; Hernández; Postolski, 20003:63]).

Es decir, existe una estrategia empresarial definida; un conjunto de orientaciones, medios y objetivos que se establecen con la finalidad de a la empresa al éxito. Es el marco de referencia que delimita el campo de acción corporativo y que permite integrar las actividades y propósitos de las diversas áreas de la firma, señalando los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial y las incidencias en las tareas de cada uno de los que componen la firma.

Cuando existe un plan integral de estrategias hay un concepto de valor implícito. Y si bien la relación que se podría establecer con el cliente es pasajera, la eficacia estará dada por la solidez de esa planificación; por ende, el vínculo será estable y duradero.

En este contexto, en esta sociedad de la información con lógica de mercado, el periodista, hoy, es tan sólo un engranaje más en esta maquinaria que se inserta en un escenario actual, cada día más exigente, voraz y competitivo, y en el que su trabajo, es un producto que tiene valor de mercancía y que está administrado por hombres de negocios.Lic. Rossana Viñas

Notas

1 Entrevista a Jorge Fontevecchia -director y propietario de Editorial Perfil, Argentina- realizada por el equipo de investigación de la cátedra Taller de Análisis de la Información, Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP, junio de 2001.

2 Ídem nota 1.

3 Ídem nota 1.

4 Ídem nota 1.

5 Según un estudio realizado por el Readership Institute para la Asociación Interamericana de Prensa (SIP), las ocho reglas para hacer un buen medio gráfico y además, aumentar el volumen de lectores son las siguientes: 1) el servicio sobresaliente al cliente produce una mayor lectoría; 2) el contenido aumenta la lectoría; 3) un tipo específico de noticias locales aumenta la lectoría; 4) un periódico fácil de leer y navegar aumenta la lectoría; 5) mientras más satisfactoria es la publicidad, mayor es la lectoría general del periódico; 6) la percepción de la marca aumenta la lectoría tanto como lo hace con el contenido; 7) la promoción del contenido dentro del periódico tiene un gran impacto sobre la satisfacción del lector; y 8) los periódicos con culturas ‘constructivas' tienen mayor lectoría. (Newspaper Association of America; American Society of Newspaper Editors. Readership Institute, “El poder para aumentar la lectoría” -www.readership.org- en Martini, Stella. Los que hacen la noticia. Periodismo, información y poder . Buenos Aires: Editorial Biblos, 2005).

6 “El 31 de julio de 1998, el editorial de Perfil se tituló ‘Hasta pronto'. Fue la última vez que el diario salió a la calle. De esta manera, Fontevecchia se despidió de los lectores pero también, a través de la contratapa, comunicó a sus empleados la decisión del cierre y dejó así a trescientas personas en la calle” (Belinche, M.; Vialey, P.; Castro, J.; Tovar, C. Medios, Política y Poder, La conformación de los multimedios en la Argentina de los 90 , La Plata: Ediciones de Periodismo y Comunicación, Facultad de Periodismo y Comunicación Social, Universidad Nacional de La Plata, 2003).

7 Clarín -el diario del Grupo Clarìn- es mucho más que un matutino. Es un concreto actor político y económico que marca pautas ideológicas en el escenario actual de la Argentina. La dueña del multimedios y directora del diario es la Sra. Ernestina Herrera de Noble, aunque en realidad, quien decide los destinos económicos y financieros del grupo y del “gran diario argentino”, no es un periodista, sino su CEO - Chief Ejecutive Officer ; una especie de Gerente de Operaciones-, el Contador Héctor H. Magnetto.

Bibliografía

- Acuña, Claudia. Planificación estratégica y gestión económica de medios. Apunte de cátedra 2003. Maestría en Periodismo y Medios de Comunicación. Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad nacional de La Plata – Unión de Trabajadores de Prensa de la Provincia de Buenos Aires (UTPBA).

- Becerra, M.; Hernández, P.; Postolski, G. “La concentración de las industrias culturales”, en Industrias culturales: mercado y políticas en Argentina. Buenos Aires: Ediciones Ciccus y Secretaría de Cultura de la Nación, 2003, p.55-84.

- Belinche, M.; Vialey, P.; Castro, J.; Tovar, C. Medios, Política y Poder, La conformación de los multimedios en la Argentina de los 90 , La Plata: Ediciones de Periodismo y Comunicación, Facultad de Periodismo y Comunicación Social, Universidad Nacional de La Plata, 2003.

- Blaustein, Eduardo y otros. “Perfil de una caída” en Revista Tres Puntos , Buenos Aires, 29 de julio de 1999.

- Braidot, Néstor P. Marketing total (5ta edición, ampliada). Buenos Aires: Editorial Macchi, abril 1998.

-Bustamante, Enrique. “Mass media: ¿hombres de negocios u hombres de medios?”, en www.urgente24.tv. 01/11/2003

- Frisorger, Fabricio. “Diarios y periodistas: divergentes estrategias ante la falta de lectores”, en Revista Oficios Terrestres N° 11/12, La Plata: publicación de la Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP, 2002.

- Fontevecchia, Jorge. “Periodismo Puro”, en Perfil , Buenos Aires, 11 de septiembre de 2005.

- Kirschbaum, Ricardo en la editorial del diario Clarín del día 7 de septiembre de 2003, día en que se presentaron en sociedad los cambios en el diseño.

- Martínez, Tomás Eloy. “El periodismo vuelve a contar historias”, en La Nación , Buenos Aires, 21 de noviembre de 2001.

-Mastrini, G.; Becerra, M. “50 años de concentración de medios en América latina: del patriarcado artesanal a la valorización de la escala”, www.saladeprensa.org/art473.htm , Sala de Prensa. Web para profesionales de la Comunicación Iberoamericanos. Agosto de 2003.

- Martini, Stella. Los que hacen la noticia. Periodismo, información y poder . Buenos Aires: Editorial Biblos, 2005.

- Miceli, Walter. ¿Qué es noticia en los diarios nacionales? Contextos de construcción y legitimación. Entrevista a Rodolfo Lara -director de la Agencia La Plata del diario Clarín- . La Plata: Ediciones del GITEPP, Grupo de Investigación en Temas de Producción Periodística, Facultad de Periodismo y Comunicación Social (UNLP), 1999.

- Muraro, Heriberto. “Economía y comunicación: convergencia histórica e inventario de ideas. Con especial referencia a América Latina”, en Invasión cultural, economía y comunicación . Buenos Aires: Legasa, 1987.

- Rivera, Jorge B. Comunicación, medios y cultura. Líneas de investigación en la Argentina. 1986-1996 . La Plata: Ediciones de Periodismo y Comunicación, Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata, 1997.

Por Lic. Rossana Viñas
Docente Investigadora de la Facultad de Periodismo y Comunicación Social (UNLP)
Becaria de Investigación de la Universidad Nacional de La Plata

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